Un émoi perceptible

Lors de l’Investor’s Day de Stellantis, quelques jours auparavant, la rapidité avec laquelle le cas Alfa Romeo fut expédié laissa perplexe beaucoup d’observateurs et d’alfistes, interloqués de voir cette marque quasiment snobée dans le plan “Fastlane 2030”. La slide powerpoint se contentait d’affirmer “More to come”…et cela s’est accéléré, puisque la communication Stellantis a précisé aujourd’hui les contours de la future gamme qui doit émerger d’ici 2030.  

C-SUV et projet Bottega

Ce que l’on savait déjà, c’était la préparation d’un C-SUV basé sur la plateforme STLA Medium, positionné au-dessus du Tonale avec des motorisations multi-énergies. Fort du succès de la 33 Stradale, un nouveau projet exclusif « few-off » signé BOTTEGAFUORISERIE doit aussi être lancé. Il s’agit là d’une petite série, qui pourrait s’inspirer du coupé Montréal. Concernant les nouvelles Giulia et Stelvio, leur report au-delà de 2027 a déjà été acté, mais le calendrier demeure toujours flou. 

Le retour de la compacte

Mais la grande information, c’est la confirmation par Alfa Romeo d’une nouvelle berline compacte du segment C en gestation, reposant sur la nouvelle plateforme multiénergie STLA One. Le Biscione prépare enfin une descendante aux 147 et Giulietta. 

“Une nouvelle berline compacte du segment C, reposant sur la plateforme multiénergie STLA One, intégrera des technologies avancées et une efficience optimale sur l’ensemble des motorisations. S’inscrivant dans l’héritage des modèles iconiques tels que les 147 et Giulietta, elle combinera innovation et ADN distinctif de la marque” 

Un vide abérrant à combler

La berline compacte a toujours été essentielle dans la gamme Alfa Romeo, durant des décennies : à partir de l’Alfasud (modèle le plus produit dans l’histoire de la marque, de 1972 à 1984), la marque a proposé ensuite la 33 (1983-1995), la 145 (1994-2001), la 147 (2000-2010) et enfin la Giulietta, lancée en 2010 et dont la production a cessé en 2020. Cela reste encore un mystère pour de nombreux alfistes : comment se fait-il que la Giulietta (qui s’est quand même écoulée à presque 500.000 exemplaires) n’a pas eu de descendance, alors que c’est un segment très prisé par sa clientèle historique ? 

Quel calendrier ?

Alfa Romeo a-t-elle enfin entendu la base ? Les retours des clubs ? Cela fait des années qu’une compacte est réclamée par de nombreux passionnés de la marque, qui ne se retrouvent plus vraiment dans une gamme qui, Giulia à part, ne compte que des SUV et crossovers. Entre le Junior et le Tonale, un chaînon est réellement manquant ! Certes, les SUV ont conquis le marché automobile, mais des modèles comme la Golf, la 308 ou la Classe A montrent qu’il existe encore un potentiel important. 

Pour l’instant, il ne s’agit que d’une annonce. Nous n’avons pas de calendrier précis, ce qui est aussi le cas pour les futures Giulia et Stelvio, dont les générations actuelles ont été prolongées jusqu’en 2027. Depuis peu, l’avenir produit Alfa était assez brumeux. Il manque encore des jalons chronologiques forts pour se rassurer sur l’avenir du Biscione, mais la validation d’une compacte est un signal fort. 

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Nissan envisage d’exporter ses véhicules électriques fabriqués en Chine avec Dongfeng vers le Canada, le Brésil et le Mexique pour réduire ses coûts.

Nissan explore une nouvelle voie pour relancer sa compétitivité sur les marchés de l’hémisphère occidental : exporter des véhicules électriques fabriqués en Chine en partenariat avec Dongfeng Motor Group Co. vers plusieurs marchés, dont le Canada, le Brésil et le Mexique. Christian Meunier, responsable de Nissan pour les Amériques, a confirmé cette orientation stratégique lors d’une interview, sans préciser quels modèles issus de la coentreprise Nissan-Dongfeng seraient concernés ni selon quel calendrier. « Au Canada, le gouvernement a ouvert la porte à certains produits chinois », a-t-il déclaré, avant d’ajouter : « Nous examinons cela. » Cette démarche s’inscrit dans un mouvement plus large qui traverse l’ensemble de l’industrie automobile mondiale : s’appuyer sur les coûts de production plus bas de la Chine et sur des cycles de développement de véhicules électriques plus rapides pour maintenir une compétitivité tarifaire face à une concurrence internationale de plus en plus agressive.

Le Canada ouvre son marché aux véhicules électriques fabriqués en Chine

Le projet de Nissan s’appuie sur un changement de politique commerciale significatif au Canada. En janvier dernier, le gouvernement canadien a accepté de supprimer une interdiction de facto qui pesait jusqu’alors sur les véhicules électriques fabriqués en Chine, ouvrant son marché à l’entrée annuelle de jusqu’à 49 000 de ces véhicules. Cette décision a immédiatement suscité l’intérêt de plusieurs constructeurs automobiles, désireux de profiter de cette fenêtre d’accès à un marché nord-américain particulièrement réceptif aux véhicules électriques abordables.

Tesla Inc. a été l’un des premiers à saisir cette opportunité : le constructeur américain a récemment commencé à commercialiser au Canada une berline Model 3 à un tarif de 42 132 dollars canadiens — soit environ 30 900 dollars américains — après frais de livraison, un prix sensiblement inférieur à son tarif catalogue précédent. Ce véhicule semble provenir de l’usine Gigafactory de Tesla implantée à Shanghai, bien que le constructeur n’ait pas confirmé officiellement cette information. L’exemple de Tesla illustre comment la production en Chine permet de proposer des véhicules électriques à des tarifs compétitifs sur des marchés étrangers, une logique que Nissan entend désormais répliquer pour sa propre gamme de véhicules électriques issus de sa coentreprise avec Dongfeng.

Au-delà du Canada, Nissan vise également le Brésil et le Mexique comme débouchés potentiels pour ses véhicules électriques fabriqués en Chine. Le premier modèle destiné à l’Amérique latine sera une berline électrique baptisée N7, accompagnée d’un pick-up électrique surnommé Frontier Pro — deux véhicules conçus pour répondre à la demande de mobilité électrique à coût maîtrisé sur des marchés émergents particulièrement sensibles au prix d’acquisition des véhicules.

Une stratégie de redressement articulée autour de la production chinoise

L’offensive de Nissan sur les marchés des Amériques avec des véhicules électriques produits en Chine s’inscrit dans une stratégie de redressement plus globale pilotée par le directeur général Ivan Espinosa. Le constructeur japonais traîne le poids d’une gamme de véhicules vieillissante, d’un endettement important et de plusieurs années de turbulences managériales qui ont fragilisé sa position compétitive sur ses principaux marchés. Face à des vents contraires croissants aux États-Unis et au Japon, Nissan se tourne vers la Chine comme levier de compétitivité et de croissance.

Espinosa a précisé que son entreprise prévoit d’augmenter progressivement ses exportations depuis la Chine : 100 000 unités dans un premier temps, puis potentiellement 300 000 unités à terme. Ce volume ambitieux témoigne de l’importance que Nissan accorde à sa stratégie d’exportation depuis ses usines chinoises comme outil de rééquilibrage de sa structure de coûts et de diversification de ses sources de revenus à l’échelle mondiale.

La coentreprise entre Nissan et Dongfeng Motor Group, l’un des principaux constructeurs automobiles d’État chinois, constitue le socle industriel sur lequel repose cette stratégie. Cette alliance, qui produit déjà des véhicules pour le marché intérieur chinois, devient ainsi un outil d’exportation à vocation mondiale, capitalisant sur les avantages compétitifs de la base industrielle automobile chinoise — coûts de production contenus, chaînes d’approvisionnement en composants de véhicules électriques matures et cycles de développement accélérés — pour alimenter des marchés où Nissan cherche à reconquérir des parts de marché perdues ou à s’implanter durablement.

Un plan de croissance en Chine qui dépasse la seule logique exportatrice

La stratégie de Nissan en Chine ne se résume pas à l’utilisation du pays comme plateforme d’exportation de véhicules électriques bon marché vers les marchés étrangers. Le constructeur japonais nourrit également des ambitions de croissance significatives sur le marché intérieur chinois lui-même, avec un objectif affiché d’atteindre 1 million d’unités de ventes annuelles en Chine d’ici la fin de la décennie. Un cap ambitieux dans un marché dominé par les constructeurs locaux de véhicules électriques, mais qui reflète la conviction de Nissan que sa coentreprise avec Dongfeng lui offre les moyens industriels et commerciaux de rivaliser sur ce marché hautement compétitif.

Sur le plan financier, les premiers signes de stabilisation commencent à se manifester. Nissan a récemment publié une prévision de bénéfice d’exploitation nettement supérieure aux attentes des analystes, indiquant que les réductions de coûts engagées par la nouvelle direction commencent à produire leurs effets sur les résultats du groupe. Ce signal positif, combiné à la mise en œuvre d’une stratégie commerciale plus offensive articulée autour des véhicules électriques fabriqués en Chine, donne à Nissan des bases plus solides pour aborder les prochains exercices fiscaux dans un contexte sectoriel mondial encore très incertain.

La démarche de Nissan illustre une tendance de fond qui remodèle l’industrie automobile mondiale : les constructeurs établis, qu’ils soient japonais, européens ou américains, sont de plus en plus contraints de reconsidérer leurs modèles de production et d’approvisionnement pour intégrer les avantages compétitifs offerts par la base industrielle automobile chinoise, sous peine de perdre du terrain face à des rivaux locaux ou internationaux capables de proposer des véhicules électriques à des tarifs inaccessibles pour des productions réalisées uniquement en dehors de la Chine.

Notre avis, par leblogauto.com

La stratégie d’exportation de véhicules électriques fabriqués en Chine envisagée par Nissan est cohérente avec l’évolution du paysage compétitif mondial, où la maîtrise des coûts de production est devenue un facteur déterminant de survie commerciale pour les constructeurs traditionnels face à la concurrence des marques chinoises. L’ouverture du marché canadien à jusqu’à 49 000 véhicules électriques produits en Chine par an crée une fenêtre d’opportunité réelle, dont Tesla a déjà commencé à tirer parti avec sa Model 3 made in Shanghai, validant ainsi la logique commerciale que Nissan souhaite répliquer. L’objectif d’exporter 300 000 unités depuis la Chine à terme représente un changement structurel profond dans le modèle opérationnel de Nissan, qui transforme progressivement sa coentreprise avec Dongfeng d’un outil de pénétration du marché chinois en une plateforme industrielle à vocation mondiale. La publication de prévisions de bénéfices supérieures aux attentes des analystes est un signal encourageant, mais la durabilité du redressement financier de Nissan dépendra en grande partie de la capacité du groupe à concrétiser ses ambitions commerciales dans les Amériques avec des véhicules électriques compétitifs sur le plan tarifaire.

Crédit illustration : Leblogauto.com.

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Sinomine lève 760 M$ via placement privé pour financer lithium au Zimbabwe et cuivre en Zambie, essentiels aux batteries de véhicules électriques.

Le groupe chinois Sinomine Resource Co. intensifie son offensive sur les matières premières stratégiques en Afrique. La société a annoncé chercher jusqu’à 5,2 milliards de yuans — soit environ 764 millions de dollars — via un placement privé sur le marché chinois, dans le but de financer plusieurs projets miniers sur le continent africain et en Chine. Cette levée de fonds intervient dans un contexte de remontée des prix du lithium et du cuivre, deux métaux dont la demande mondiale est directement portée par l’essor de l’électromobilité et la transition énergétique globale. Pour l’industrie automobile, qui dépend massivement de ces matériaux pour la fabrication des batteries de véhicules électriques et des systèmes de câblage haute tension, les mouvements de Sinomine illustrent les enjeux géostratégiques croissants autour de l’approvisionnement en ressources critiques.

Lithium au Zimbabwe et cuivre en Zambie : deux piliers de la stratégie africaine

Le programme d’investissement de Sinomine s’articule autour de deux projets africains majeurs, complémentaires dans leur nature et dans leur contribution à la chaîne de valeur des matériaux pour batteries et composants électriques de véhicules.

Au Zimbabwe, la société compte financer la construction d’une usine de production de sulfate de lithium, portée par sa filiale locale Bikita Minerals Ltd. Ce projet, dont le coût est estimé à 400 millions de dollars, s’inscrit dans une logique de transformation locale des ressources minières — une orientation encouragée par les autorités zimbabwéennes, qui ont récemment mis en place des contrôles à l’exportation sur le concentré de lithium brut afin de promouvoir le raffinage national de sulfate de lithium à plus haute valeur ajoutée. Bikita Minerals a indiqué avoir obtenu l’approbation nécessaire pour reprendre ses exportations dans ce cadre réglementaire renforcé, et a confirmé que la construction de l’installation de transformation se poursuivra conformément aux plans initiaux. Le sulfate de lithium produit sur ce site est un composant essentiel dans la fabrication des cellules de batteries lithium-ion qui équipent les véhicules électriques, les véhicules hybrides rechargeables et les systèmes de stockage d’énergie.

En Zambie, Sinomine augmente son investissement total dans la mine de cuivre de Kitumba pour accélérer la montée en puissance industrielle du projet. Selon un dossier distinct déposé en bourse, cette mine devrait produire en moyenne environ 38 000 tonnes de cuivre par an sur une durée de 15 ans — un volume de production substantiel qui positionnera Kitumba comme un actif minier significatif à l’échelle du marché mondial du cuivre. Ce métal rouge, indispensable à la fabrication des moteurs électriques, des câblages haute tension et des systèmes de recharge des véhicules électriques, connaît une demande structurellement croissante sous l’effet de l’électrification des transports et du développement des infrastructures de charge.

Un placement privé au service d’une stratégie d’approvisionnement globale

La levée de fonds annoncée par Sinomine ne se limite pas aux seuls projets africains. Une partie des capitaux collectés sera également consacrée à un projet de césium et de rubidium dans la province du Jiangxi, en Chine, ainsi qu’à des améliorations générales du flux de trésorerie du groupe. Cette diversification des destinations des fonds levés reflète la stratégie globale de Sinomine, qui cherche à sécuriser un portefeuille large de matières premières critiques pour l’industrie technologique et énergétique mondiale.

Le recours à un placement privé sur le marché chinois comme vecteur de financement de ces investissements est cohérent avec le modèle opérationnel des grands groupes miniers chinois actifs en Afrique. Ces entreprises s’appuient sur les capacités du marché de capitaux domestique pour financer leurs acquisitions et développements à l’étranger, dans le cadre d’une stratégie nationale de sécurisation des approvisionnements en ressources critiques qui dépasse le cadre de la seule logique commerciale.

Sinomine s’inscrit dans une dynamique partagée par de nombreuses entreprises chinoises qui ont investi massivement sur le continent africain ces dernières années, attirées par l’abondance des ressources naturelles et la volonté de sécuriser des approvisionnements stables en matériaux essentiels pour leurs usines de transformation et de fabrication implantées en Chine. L’Afrique subsaharienne, riche en lithium, cobalt, cuivre, manganèse et autres métaux stratégiques, est devenue un terrain de compétition géopolitique intense entre les grandes puissances industrielles mondiales pour le contrôle des ressources nécessaires à la transition énergétique et à l’électrification des transports.

La hausse des prix du lithium et du cuivre, catalyseur de l’offensive

Le timing de cette levée de fonds n’est pas anodin. L’effort de collecte de capitaux annoncé par Sinomine intervient dans un contexte de hausse des prix du lithium et du cuivre sur les marchés internationaux, alimentée par des préoccupations croissantes concernant la sécurité des approvisionnements mondiaux et des anticipations de forte demande à moyen terme. Pour les acteurs positionnés sur ces matières premières, la remontée des prix renforce l’attractivité économique des projets d’extraction et de transformation, et justifie des investissements supplémentaires pour accélérer la mise en production ou l’expansion de capacités existantes.

Pour l’industrie automobile mondiale, qui traverse une période de transformation accélérée vers la mobilité électrique, la sécurisation des approvisionnements en lithium et en cuivre représente un enjeu stratégique de premier ordre. Les constructeurs de véhicules électriques et leurs fournisseurs de batteries sont directement exposés aux fluctuations des prix et aux tensions d’approvisionnement sur ces métaux, dont la demande mondiale devrait continuer à progresser fortement dans les prochaines années sous l’effet conjugué de la croissance du parc de véhicules électriques, du développement des énergies renouvelables et de l’expansion des réseaux électriques intelligents.

Notre avis, par leblogauto.com

La levée de fonds de Sinomine illustre concrètement comment les groupes miniers chinois anticipent et structurent l’approvisionnement en matières premières critiques pour la filière des véhicules électriques, en sécurisant des actifs africains de long terme pendant que la demande mondiale de lithium et de cuivre s’accélère. La production annuelle prévue de 38 000 tonnes de cuivre sur 15 ans à Kitumba représente un engagement industriel significatif, dont les retombées s’inscriront dans la durée bien au-delà du cycle d’investissement actuel. La décision du Zimbabwe d’instaurer des contrôles à l’exportation sur le concentré de lithium brut montre que les pays africains producteurs cherchent désormais à capter davantage de valeur ajoutée sur leurs ressources naturelles, ce qui complexifie mais ne bloque pas les stratégies des groupes miniers étrangers comme Sinomine. Pour les constructeurs automobiles européens et américains, ces mouvements rappellent l’urgence de diversifier leurs propres chaînes d’approvisionnement en matériaux critiques, sous peine de dépendre structurellement d’acteurs dont les intérêts stratégiques ne s’alignent pas nécessairement avec les leurs.

Crédit illustration : im-mining.

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L’arrivée d’une énième marque chinoise ne surprend plus personne aujourd’hui. On se rappelle toutefois de l’audace pour Seat, à l’époque, d’en lancer une nouvelle, en l’occurrence Cupra. La gamme s’est depuis bien étoffée et largement électrifiée. La Born, arrivée en 2022, a droit à un restylage et quelques ajustements techniques pour booster sa carrière commerciale. Nous l’avons essayée dans les environs de Madrid.  

Un style plus agressif

La Cupra Born a tenu le rôle de première voiture 100% électrique de la jeune marque Cupra en 2022. Cousine technique de la Volkswagen ID.3, elle en reprenait l’allure monovolume. En 2026, il ne s’agit que d’un restylage, il ne faut donc pas s’attendre à une révolution. Néanmoins, il faut bien admettre qu’au design, les femmes et hommes tenant les crayons n’ont pas chômé pour la rendre encore plus agressive qu’elle ne l’était déjà. On note en premier lieu la signature lumineuse, désormais commune à toutes les Cupra, à l’avant et à l’arrière. Le bouclier de notre version VZ, très ajouré, et ses appendices cuivre boostent sa personnalité et sa sportivité.  

Pour le reste, en dehors de nouveaux jeux de jantes, le profil évolue peu. La poupe gagne un grand bandeau rouge et le logo rétroéclairé. Surtout, on ne peut pas passer à côté du diffuseur extrêmement imposant compte tenu des dimensions générales de la voiture. Cette Cupra Born 2026 se veut ainsi un peu plus agressive, surtout dans cette version VZ qui coiffe la gamme. Reconnaissons que la marque a su insuffler à ses voitures une âme sportive dans leurs lignes, même si cela ne s’accompagne pas systématiquement de motorisations hyper puissantes. Cela a quelque chose de rafraîchissant dans le paysage.  

Le retour des commandes physiques

À l’intérieur, les changements sont plus importants qu’il n’y paraît. On note déjà une meilleure qualité perçue avec quelques habillages plus softs. On ne parlera pas de retour en arrière, mais disons… d’adaptation aux demandes des clients. En effet, on retrouve des commandes physiques sur le volant, et pour les quatre boutons des vitres. Terminée l’étape du switch « REAR » pour actionner les glaces arrière depuis le poste du conducteur. On aurait juste aimé que Cupra aille jusqu’au bout de la démarche en faisant la même chose pour la climatisation. Au passage, on trouve aussi des aérateurs à l’arrière.  

L’autre grosse évolution provient de l’écran derrière le volant, dont la taille double pour atteindre les 10,25 pouces. À l’ère où les dalles prennent parfois toute la place sur la planche de bord, Cupra ne pouvait plus se contenter du rikiki hérité de l’ID.3. En outre, le grand écran tactile a revu le look de ses menus, avec une ergonomie qui gagne en logique, même si tout n’est pas encore parfait en la matière. Pour le reste, statu quo ! La place disponible pour les passagers n’évolue pas, tout comme le coffre de 385 litres qui suffit pour le quotidien, peut-être un peu moins quand il s’agit de préparer les vacances.  

Puissante et endurante

Cupra, à l’occasion de ce lancement, ne nous a pas laissé le choix de la version. Des VZ pour tout le monde! On disposait donc de la motorisation la plus véloce de 326 chevaux, avec un couple maxi de 545 Nm. Elle ne manque donc pas de puissance pour dépasser et lors des reprises. Le décollage pour atteindre les 100 km/h ne prend que 5,6 secondes. Simplement, on devient gourmand quand on sait qu’il s’agit d’une VZ, et l’on oublie qu’en électrique, Cupra ne peut pas aller aussi loin que pour un Formentor VZ5 à moteur thermique cinq cylindres. Ça tombe sous le sens. Dommage, car encore plus de réactivité aurait donné un meilleur sentiment d’agilité.  

Le nerf de la guerre reste la batterie de 79 kWh (capacité nette). Sur le papier, elle atteint les 631 km, ce qui la place a priori dans le haut du panier de sa catégorie. Sur des essais aussi courts, il nous est toujours difficile de tirer des conclusions pertinentes sur l’autonomie. D’autant plus que, pour balayer le plus de situations de conduite possibles, on ne favorise pas nécessairement l’éco-conduite tout le long de notre itinéraire. Cupra a un peu poussé à l’extrême l’utilisation des modes jouant sur la réactivité du moteur. On préférera toujours n’en avoir que trois, eco, normal et sport. Ici on a un « VZ » en plus. Si l’on ajoute les possibilités de personnalisation, on finit par un peu s’y perdre.  

Lourde propulsion

En 2026, la voiture gagne aussi la possibilité de conduire à une pédale. Cela a le mérite d’exister, mais de notre côté, on n’arrivera jamais à s’y faire. Pour rendre tout ça ludique, on dispose de suspensions pilotées qui renforcent sa polyvalence, que l’on veuille voyager dans le confort ou jouer les pilotes du dimanche. Dans les faits, en conduite dynamique, on mène une voiture à l’amortissement rigoureux, qui assure une assez bonne stabilité, tant que l’on ne la maltraite pas trop tout de même. Il y a d’abord les freins, qui nous rappellent, dans une rapide descente de col, qu’ils doivent à chaque fois ralentir deux tonnes.  

Jusqu’à une certaine vitesse, la voiture sait garder sa trajectoire et se place même assez facilement grâce à cette direction bien calibrée. Mais cette propulsion semble toutefois pousser le train avant quand on réaccélère fortement roues braquées. La trajectoire s’élargit alors.  Néanmoins, il faut déjà bien se cracher dans les mains pour en arriver là. On a bien aussi tenté de tout débrancher pour essayer de jouer avec le train arrière. L’action est difficile à trouver dans les menus, et surtout l’électronique a la fâcheuse tendance à se rebrancher à la première virgule. On se rappelle alors que, toute VZ qu’elle est, elle ne chasse pas sur les terres d’une GTi non plus.  

De 190 à 326 ch, dès 36 570 €

Cette Cupra Born VZ sauce 2026 apporte les améliorations, notamment en termes de vie à bord, que l’on attendait. Ajoutez à cela un look reboosté et l’on obtient une voiture encore plus intéressante. On aime aussi ses performances, son autonomie qui apparaît confortable selon nos premières projections, même si cela reste à vérifier sur un parcours long. On aurait aimé aussi du 800 V, mais ne soyons pas trop gourmands. Il faudra toujours se contenter de 29 minutes pour passer de 10 à 80% (DC 180 kW). Cette Espagnole fabriquée en Allemagne, pour notre modèle d’essai, coûte 46 170 €. La gamme démarre à 36 570 € avec un moteur de 190 ch.

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Tesla lance une campagne de recrutement urgente dans 9 villes chinoises pour accélérer le déploiement de sa conduite autonome FSD face à Xiaomi et Huawei.

Tesla intensifie ses efforts en Chine pour rattraper son retard sur le déploiement de sa technologie de conduite autonome. Le constructeur américain a lancé une campagne de recrutement marquée comme « urgente » pour des postes liés à l’assistance à la conduite, couvrant neuf grandes métropoles chinoises dont Pékin, Shanghai, Wuhan et Guangzhou — toutes des centres névralgiques de l’industrie automobile et technologique du pays. Cette frénésie d’embauche intervient après des retards répétés dans le lancement officiel de la technologie Full Self-Driving en Chine, un marché où Tesla perd régulièrement des parts de marché face à des concurrents locaux qui ont déjà déployé leurs propres systèmes avancés d’aide à la conduite en série.

La campagne de recrutement publiée sur le site officiel de Tesla cible notamment des ingénieurs de test Autopilot, des étiqueteurs de données et des opérateurs de tests en conditions réelles. Ces profils techniques reflètent les obstacles logistiques et réglementaires que le constructeur s’efforce de surmonter pour finaliser et homologuer son logiciel de conduite assistée sur le territoire chinois, dans un environnement réglementaire particulièrement exigeant et distinct des standards nord-américains.

Des retards répétés sur un marché pourtant stratégique

Elon Musk considère depuis longtemps le déploiement de la conduite autonome complète — baptisée FSD pour Full Self-Driving, une technologie qui, malgré son nom évocateur, nécessite encore une supervision et une intervention humaines constantes — comme crucial pour la prochaine étape de croissance de Tesla en Chine. Le PDG du constructeur avait initialement annoncé un lancement officiel de cette technologie d’assistance à la conduite avancée dès le mois de février, avant que les dirigeants de l’entreprise ne reconnaissent le mois dernier que l’approbation réglementaire n’est désormais attendue qu’au troisième trimestre de l’année en cours. Un nouveau glissement calendaire qui souligne la complexité des démarches d’homologation auxquelles Tesla est confrontée face aux autorités chinoises.

Ces retards sont d’autant plus problématiques que la Chine représente un enjeu commercial de premier plan pour Tesla. La réalité de cet enjeu s’est matérialisée de façon spectaculaire lorsqu’Elon Musk a accompagné le président américain Donald Trump lors de son voyage à Pékin, aux côtés d’autres dirigeants de grandes entreprises américaines comme Tim Cook d’Apple et Kelly Ortberg de Boeing — une délégation qui illustre l’importance stratégique du marché chinois pour les fleurons de l’économie américaine, au premier rang desquels figure Tesla.

Bien que le constructeur ait obtenu des approbations partielles en Chine et lancé des tests pilotes il y a plus d’un an, le déploiement à l’échelle nationale de sa technologie de conduite assistée n’a pas pu être réalisé. Tesla a également dû abandonner l’appellation FSD en Chine l’année précédente pour se conformer à des règles locales plus strictes, qui imposent aux constructeurs automobiles une transparence totale sur les capacités réelles et les limites de leurs systèmes d’assistance à la conduite. Pour poser les bases de son activité technologique dans le pays, Tesla a établi un centre de données local à Shanghai et noué un partenariat de cartographie avec le géant technologique chinois Baidu.

Face à Xiaomi, Huawei et Xpeng : une concurrence technologique féroce

La pression concurrentielle qui s’exerce sur Tesla en Chine dans le domaine des systèmes avancés d’assistance à la conduite est considérable. Des acteurs locaux comme Xiaomi, Huawei et Xpeng ont pris une avance significative en déployant leurs propres systèmes de conduite urbaine sophistiqués en tant que fonctionnalités standard sur leurs véhicules électriques, érodant progressivement l’avantage technologique que Tesla avait longtemps revendiqué sur ce segment. Cette évolution défavorable illustre la rapidité avec laquelle les constructeurs et équipementiers technologiques chinois ont comblé leur retard en matière de logiciels embarqués et de systèmes d’aide à la conduite avancés.

Les descriptions de poste publiées par Tesla dans le cadre de cette campagne de recrutement urgente donnent un aperçu concret des défis à relever. Les ingénieurs de test Autopilot devront faire preuve d’une grande flexibilité opérationnelle, avec des responsabilités incluant des déplacements nationaux et internationaux pour effectuer des tests de validation conformes aux protocoles réglementaires existants et à venir. Les candidats retenus devront notamment être capables d’interpréter des réglementations locales complexes et des procédures de test spécifiques au marché chinois — une exigence qui reflète la particularité du cadre normatif qui encadre les véhicules autonomes et semi-autonomes en Chine. De leur côté, les opérateurs de tests en conditions réelles seront chargés d’identifier les améliorations et les régressions logicielles à travers les différentes versions du système, avec pour objectif déclaré d’accélérer les tests au niveau du véhicule pour toutes les fonctionnalités actuelles et futures de l’Autopilot sur ce que Tesla décrit comme le « chemin vers la conduite entièrement autonome ».

Le FSD, pilier d’une stratégie financière au-delà de la simple vente de véhicules

Le déploiement réussi du FSD en Chine représente pour Tesla bien davantage qu’une simple mise à niveau de fonctionnalités premium sur ses véhicules électriques. Il constitue une pierre angulaire de la stratégie financière à long terme du constructeur, qui parie sur les revenus générés par les logiciels et les services pour compenser la pression exercée par une guerre des prix des véhicules électriques en Chine, qui a comprimé les marges automobiles à l’échelle mondiale. En déployant le FSD comme service par abonnement, Tesla ambitionne d’attirer les consommateurs férus de technologie et de créer un flux de revenus récurrents et lucratifs, moins exposé aux cycles de l’industrie automobile traditionnelle.

Elon Musk a placé l’enjeu de la conduite autonome au cœur même de la valorisation de Tesla, affirmant que sans victoire dans cette course technologique, la société valorisée à 1 500 milliards de dollars n’est « qu’un autre constructeur automobile ». Une déclaration qui résume la philosophie du fondateur de Tesla : faire de son entreprise avant tout une société de technologie et de logiciels embarqués, dont les véhicules électriques seraient le vecteur de déploiement, plutôt qu’un constructeur automobile traditionnel cherchant à maximiser ses volumes de production et ses marges unitaires.

Notre avis, par leblogauto.com

La qualification « urgente » apposée sur les offres d’emploi de Tesla en Chine est un aveu implicite du retard accumulé dans le déploiement du FSD sur ce marché, retard d’autant plus préoccupant que les concurrents locaux comme Xiaomi, Huawei et Xpeng ont déjà standardisé des fonctionnalités de conduite urbaine avancée sur leurs modèles de série. Le glissement de l’approbation réglementaire du FSD du deuxième au troisième trimestre 2026 illustre la difficulté de Tesla à naviguer dans un environnement normatif chinois particulièrement exigeant, qui impose une transparence totale sur les capacités réelles des systèmes d’assistance à la conduite. La dépendance de la valorisation boursière de Tesla à son programme de conduite autonome, telle que formulée par Elon Musk lui-même, crée une pression considérable sur les équipes techniques et réglementaires chargées d’obtenir les homologations nécessaires en Chine dans les délais annoncés. L’abandon de l’appellation FSD au profit d’une dénomination conforme aux exigences locales signale que Tesla a dû adapter sa communication produit aux standards réglementaires chinois, ce qui constitue un compromis notable pour une marque habituellement peu encline à modifier sa terminologie selon les marchés.

Crédit illustration : Tesla.

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Après sa première perte depuis 1948, Honda prévoit un rebond à 500 milliards de yens grâce à 15 nouveaux modèles hybrides d’ici 2030.

Honda Motor Co. tourne la page d’un exercice fiscal douloureux et affiche une ambition de redressement. Le constructeur automobile japonais, fondé en 1948, a enregistré pour la première fois de son histoire une perte annuelle d’exploitation de 414,3 milliards de yens lors de l’exercice écoulé — un déficit record imputable à un pari malheureux sur les véhicules électriques qui s’est traduit par des dépréciations massives d’actifs. Pour l’exercice en cours se terminant en mars 2027, Honda prévoit un rebond significatif avec un bénéfice d’exploitation cible de 500 milliards de yens, soit environ 3,2 milliards de dollars — plus du double de l’estimation consensuelle des analystes fixée à 212,4 milliards de yens. L’annonce a immédiatement soutenu le cours de l’action, en hausse de 3,8 % jeudi, sa plus forte progression depuis octobre, même si le titre accuse encore un recul de 14 % depuis le début de l’année.

Un virage stratégique assumé vers l’hybride au détriment du tout-électrique

Le redressement envisagé par Honda repose sur une révision en profondeur de sa stratégie de motorisation, avec un pivot clair vers les véhicules hybrides essence-électrique au détriment d’une électrification pure jugée prématurée face aux réalités du marché. Le constructeur prévoit de lancer 15 nouveaux modèles hybrides d’ici mars 2030, principalement destinés au marché nord-américain, où la demande pour ce type de motorisation mixte a connu un regain d’intérêt notable ces derniers mois. Ce repositionnement implique une réallocation significative des ressources industrielles et financières précédemment engagées dans le développement de véhicules entièrement électriques.

Parmi les décisions les plus symboliques de ce tournant stratégique figure la suspension indéfinie des plans de construction d’une chaîne d’approvisionnement en batteries pour véhicules électriques au Canada — un projet qui représentait pourtant un investissement majeur dans l’infrastructure de l’électromobilité pour le groupe. Plus marquant encore, Honda a abandonné son accord avec Sony Group Corp. pour le co-développement de véhicules électriques, et ce quelques mois seulement avant que les premiers modèles issus de ce partenariat ne soient prêts à sortir des chaînes de production. Ces décisions illustrent l’ampleur du changement de cap opéré par la direction du groupe face à un marché des véhicules électriques dont la croissance s’est révélée moins rapide et moins linéaire que prévu.

Le directeur général Toshihiro Mibe, qui porte la responsabilité de ce redressement, a reconnu sans détour les erreurs d’anticipation du groupe : « Notre plus grand regret est de ne pas être en mesure de réagir aux changements rapides de l’industrie. Nous devons revenir sur une voie qui mène à la durabilité. » Cette déclaration résume la situation dans laquelle se trouve Honda : un constructeur qui a misé trop tôt et trop fort sur la transition vers le tout-électrique, sans disposer des modèles hybrides nécessaires pour répondre à la demande intermédiaire, notamment aux États-Unis où ce segment connaît une forte croissance.

Les motos, béquille rentable d’une activité automobile en difficulté

L’analyse de la structure financière de Honda révèle un déséquilibre frappant entre ses deux grandes activités. La division moto, souvent éclipsée par l’image de constructeur automobile international du groupe, constitue en réalité le principal moteur de rentabilité de l’entreprise. Près d’une moto sur trois vendue dans le monde porte le badge Honda, et cette division génère la majorité du bénéfice d’exploitation du groupe, alors qu’elle ne représente pas même un cinquième du chiffre d’affaires total. Un paradoxe qui illustre la faiblesse structurelle de l’activité automobile de Honda par rapport à son segment deux-roues.

Christopher Richter, analyste senior chez CLSA Securities Japan, ne mâche pas ses mots pour décrire cette situation : « Le groupe de direction a été protégé trop longtemps par une activité de motos super rentable qui leur permet de cacher les problèmes de l’activité automobile sous le tapis. Le secteur de la moto est devenu une béquille pour Honda qui les empêche de se pencher sérieusement sur leur secteur automobile. » Une analyse sévère mais factuelle, qui pointe la nécessité pour Honda de ne plus se reposer sur les performances de sa division deux-roues pour masquer les difficultés de sa branche automobile.

Sur le marché indien des deux-roues, l’un des plus dynamiques au monde, Honda affiche néanmoins des perspectives de croissance solides : la production annuelle de motos devrait atteindre 8 millions d’unités en 2028, contre 6,25 millions en 2026, témoignant de la vitalité commerciale de cette division dans les marchés émergents à forte densité de population.

Marchés clés et défis géopolitiques : Honda navigue en eaux troubles

Pour redresser son activité automobile en trois ans, Honda a identifié trois marchés prioritaires : l’Amérique du Nord, l’Inde et le Japon. Ces trois zones géographiques concentreront les efforts du groupe en matière de développement de nouveaux modèles hybrides, d’optimisation de la production et de renforcement des parts de marché. Le directeur général Mibe a précisé que les ventes d’unités, aussi bien automobiles que motos, devraient progresser au cours de l’exercice fiscal en cours, un signal d’optimisme mesuré dans un contexte sectoriel difficile.

Le contexte géopolitique international ajoute une couche de complexité supplémentaire aux défis auxquels Honda doit faire face. La guerre au Moyen-Orient, les droits de douane américains sur les véhicules importés et les pénuries de semi-conducteurs d’origine chinoise constituent autant de facteurs exogènes qui compliquent la planification industrielle et pèsent sur les marges des constructeurs automobiles mondiaux en pleine transition vers l’électrification et le développement axé sur les logiciels embarqués.

En Chine, premier marché automobile mondial, Honda peine à résister à la montée en puissance des constructeurs locaux de véhicules électriques, qui ont progressivement pris le contrôle du marché au détriment des marques étrangères. Cette pression concurrentielle sur le marché chinois, combinée à l’absence de modèles hybrides compétitifs aux États-Unis au moment où la demande pour ce segment se renforçait, résume les deux erreurs stratégiques majeures qui ont conduit Honda à sa première perte historique depuis sa fondation.

Tatsuo Yoshida, analyste senior automobile chez Bloomberg Intelligence, voit dans la nouvelle orientation hybride du groupe un levier crédible de redressement : en étendant l’application des systèmes hybrides de nouvelle génération à d’autres modèles et aux futurs lancements de véhicules, Honda est susceptible de renforcer la compétitivité de son activité automobile de manière significative.

Notre avis, par leblogauto.com

La première perte annuelle de Honda depuis sa fondation en 1948 marque un tournant historique pour l’un des constructeurs automobiles les plus emblématiques du Japon, et la sévérité de ce résultat — un déficit de 414,3 milliards de yens — témoigne de l’ampleur des erreurs de stratégie commises dans la transition électrique. Le pivot vers 15 nouveaux modèles hybrides d’ici 2030, associé à la suspension indéfinie du projet de chaîne d’approvisionnement en batteries au Canada, constitue un changement de cap industriel majeur dont la cohérence avec les évolutions du marché nord-américain semble bien fondée. L’analyse de Christopher Richter sur la dépendance de Honda à sa division moto est factuelle et pointe un risque structurel réel : si l’activité deux-roues venait à ralentir, le groupe se retrouverait sans filet de sécurité financier pour absorber les pertes de sa branche automobile. Enfin, l’abandon du partenariat avec Sony pour le co-développement de véhicules électriques, à quelques mois seulement des premières livraisons prévues, illustre le coût considérable — financier et en termes de crédibilité — des revirements stratégiques précipités dans l’industrie automobile.

Crédit illustration : Honda.

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